Afin de survivre dans notre société en pleine mutation économique et culturelle, les entreprises doivent s’adapter, devenir davantage agiles, réactives, créatives et socialement engagées. Une pareille transformation amène les collaborateurs à devoir modifier leurs manières d'agir et de penser. C’est-à-dire changer la culture organisationnelle.
La conduite du changement devient alors un élément essentiel de la stratégie globale de l’entreprise car, de sa capacité à s’adapter à son environnement à la fois complexe, incertain et turbulent, dépend sa survie.
Selon une publication de Harvard Business Review, seuls 30% des changements organisationnels réussissent
En d’autres termes, 70 % des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs. D’après diverses enquêtes, dont une faite par McKinsey and Company, la plupart des échecs ne découlent pas de causes techniques (par exemple: budget insuffisant ou mauvais déploiement des moyens), mais de causes «humaines»: l’attitude des collaborateurs et le comportement des managers.
Lorsque les aptitudes de changement sont peu développées dans une organisation, on constate de réelles barrières à la transformation et à l'innovation. Peu d'opportunités d'évolution sont identifiées et poursuivies. Le changement à lieu de manière aléatoire et ses bénéfices tendent à être limités.
Pour mettre en œuvre un changement, une entreprise doit développer et administrer une stratégie de changement cohérente qui intègre à la fois les individus et les processus. Mais quelles que soient les raisons du changement et la raison des défis qui se posent, c’est-à-dire le « pour quoi », une stratégie communicationnelle de qualité est un élément clé de la transition.
Quand la communication fait défaut, les collaborateurs n’ont pas la capacité de s’approprier le changement. En fin de compte, afin d'arriver à ses fins l'entreprise devra prendre en compte le facteur humain pour rendre le nouveau projet, la transformation organisationnelle, le nouveau service… compréhensible et adopté par ses collaborateurs.
Entre 80 et 100 % des bénéfices et améliorations attendus dépendent de la manière dont les collaborateurs modifient leurs façon de travailler. Quand les collaborateurs ne sont pas convaincus du besoin de changer ou sont exposés à trop de changements à la fois, les résistances se font plus fortes et se cristallisent, la productivité décline, l’absentéisme augmente et les clients en souffrent.
La plupart des grandes initiatives de changement - qu'elles soient destinées à renforcer la qualité, à améliorer la culture ou à inverser une chute brutale de l'entreprise - ne donnent que des résultats mitigés. Beaucoup échouent brutalement.
Les facteurs clés de la réussite favorisant l’engagement des équipes dans le changement sont:
1. L’utilisation d’une méthodologie pour le pilotage du changement
2. Un accompagnement des équipes
3. Gestion du processus
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The healthcare industry is undergoing a monumental shift. The days of traditional HR paradigms and rigid processes are being replaced by a human-centric approach that empowers employees and fosters an environment of compassion, well-being, and collaboration. In this article, we explore the transformative power of HR and the cultural impact of a people-centered approach. Through real-world transformation journeys of Novartis and Cleveland Clinic, we capture a glimpse of how these organizations have successfully harnessed the energy of their teams to reduce stress and burnout while elevating morale and job satisfaction. Finally, we offer insight into leading a cultural transformation and creating an empowering, healthy work culture. Together, let’s explore how we can collectively empower healthcare with a human-centric approach.
