Il y a quelques décennies, la carrière "idéale" était celle où l'on travaillait dans une entreprise, en assumant des responsabilités supplémentaires à mesure que l'on accumulait des années de service au profit de son employeur.
Les changements successifs d’entreprise étaient, selon le stéréotype, réservés aux personnes n'ayant pas fait d'études. Changer de carrière était un signe évident de ne pas pouvoir s'engager ou même d'échec au point d’avoir de la peine à trouver un nouvel emploi.
Le monde a bien changé depuis.
À présent, les travailleurs changent de rôle près de 50% plus vite qu'ils ne changent de voiture.
En effet, la durée moyenne d'occupation des emplois aux États-Unis est tombée à 4,2 ans, selon l'analyse des données du Bureau des statistiques du travail (BLS).
On appelle ceci "l'économie nomade", où un nombre croissant de salariés hautement qualifiés s'épanouissent en relevant de nouveaux défis professionnels tous les deux ans. Selon le BLS,la durée moyenne d'occupation d'un emploi par les personnes âgées de 25 à 34 ans est inférieure à trois ans.
Pour les 55 à 64 ans, elle est trois fois plus élevée, soit 10,1 ans.
Cette tendance a un impact sur la manière dont les travailleurs doivent gérer leur vie professionnelle ainsi que sur la manière dont les organisations doivent les embaucher et en tirer le meilleur parti.
La notion de "gravir les échelons de l'entreprise" est en train de disparaître rapidement.
Dans l'économie nomade, les travailleurs doivent effectuer des changements latéraux, diagonaux et parfois descendants pour obtenir le nouveau rôle qu'ils souhaitent.
Une autre réalité de la vie des nomades est qu'ils ne peuvent pas compter sur leur employeur actuel pour leur fournir toute la formation professionnelle dont ils ont besoin pour rester employables.
Même si une entreprise a mis en place une stratégie de développement professionnel afin d'améliorer l'engagement et la productivité des collaborateurs, ces derniers doivent de plus en plus assumer la responsabilité de leur perfectionnement professionnel tout au long de leur vie.
Selon Dorie Clark, auteur de Entrepreneurial You et professeur adjoint à la Fuqua School of Business de l'université de Duke aux États Unis, "Si vous voulez réussir, vous ne pouvez pas vous asseoir et attendre que les choses soient faites pour vous".
Certains estiment que l’apprentissage organisationnel constitue l’un des principaux leviers pouvant permettre aux organisations d’accroître leur valeur (Easterby-Smith et Lyles, 2003).Les organisations qui développent une culture de l'apprentissage voient les avantages suivants :
Une stratégie de développement de personnel devient un différenciateur dans l’image de marque de l’employeur.
Le développement et la maîtrise de nouvelles compétences permettent d’assurer un succès organisationnel à long terme.
Un plan de formation et de développement sert de feuille de route pour les employés et contribue à soutenir leur évolution professionnelle et personnelle. Cela permet à l'entreprise d'identifier les rôles clés et de développer ses talents afin de combler les carences en matière de compétences. Ces lacunes peuvent concerner des compétences techniques mais aussi des compétences relationnelles ou de leadership
Une organisation qui ne peut pas apprendre de ses erreurs est sûre de les reproduire. Par ailleurs, une organisation qui ne peut pas préserver son expertise collective se retrouvera dans une situation de réapprentissage permanent, pouvant réduire sa capacité à répondre efficacement aux défis auxquels elle est confrontée.Sur le plan stratégique, la mise en place d'un environnement propice à l'apprentissage organisationnel relève en grande partie de la responsabilité de la gestion des ressources humaines.
Les professionnels des ressources humaines apportent une valeur ajoutée en créant un environnement de travail propice à l'apprentissage organisationnel.Ils y parviennent en mettant en place différentes initiatives au sein de l’organisation, par exemple :
Et vous, qu’avez-vous mis en place dans votre entreprise ? Avez-vous une culture d’apprentissage organisationnel ? N’hésitez pas à nous contacter si ce sujet vous intéresse et que vous voulez connaître les opportunités qui s’ouvrent à vous avec une telle approche.
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With 80% of employees disengaged, it’s clear the old leadership models no longer work. Today’s workforce demands purpose, empathy, and collaboration from their leaders. To thrive in this engagement revolution, leaders must adapt, inspire, and prioritize a human-centric approach to work.
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